Mientras volvía de trabajar en la ciudad de Azul en donde me desempeño como Director del Servicio Local de Promoción y Protección de los Derechos de Niñez y Adolescencia, reflexionaba sobre algunas cuestiones en torno a la praxis de las y los profesionales del ámbito de las ciencias humanas que realizan sus tareas laborales en el estado y sobre la conducción política de equipos inter-transdisciplinarios.
El punto de partida…
¡Que difícil que es conducir y evaluar las prácticas de los profesionales que trabajan esencialmente con lo abstracto de la subjetividad en el marco de un equipo!. Nos referimos ni mas y ni menos que aquello que no es tan fácil de “ver” o “recortar” de forma concreta y sustancial como si fuera un objeto o producto físico. Esta dificultad, que nos interesa pensar mas en torno a la noción de “complejidad” (Paradigma de la complejidad), en primer lugar, nos lleva a preguntarnos si debemos evaluar los resultados, los procesos, las intenciones, o todas las anteriores.
Sean docentes, trabajadores sociales, psicólogos o acompañantes terapéuticos, todos tienen un doble desafío en el trabajo bajo relación de dependencia: por un lado responder a una ética profesional, y por el otro, responder a una solicitud de trabajo, una demanda por parte de un “superior” o jefe. A su vez, si ese trabajo es en el ámbito gubernamental o en relación a este último como en una ONG, le debemos agregar a este estado de las cosas, la dimensión política partidaria o de gobierno, es decir el plano de la ideología.
Ahora bien, pensemos en las opciones o estrategias que el conductor o “jefe” podría tener o no tener, frente a la tarea de evaluar las prácticas laborales e individuales de cada profesional.
Para evaluar el impacto del programa o institución en la comunidad desde su objetivo político o simplemente para evaluar el funcionamiento institucional general, ¿Qué criterios utilizarían Uds.?. Las y los invito a sostener la pregunta, ya que partiremos de la hipótesis, tal vez un tanto prejuiciosa, de que más del 90% de los lideres o conductores recurren al sentido común para construir indicadores de desempeño y estrategias de liderazgo y no desde un marco teórico particular, lo que implica la no conciencia de la utilización de herramientas simbólicas para la conducción.
Por otro lado, el conductor o líder deberá también pensar estratégicamente cómo hacer para construir en ese equipo de profesionales un piso ideológico común, una idea fin o objetivos generales compartidos que se articulen de forma coherente con los lineamientos políticos de un área, o con los lineamientos de las legislaciones que regulan las prácticas profesionales.
¿Que es lo que veo que sucede?. Las estrategias posibles del conductor:
1. Confiar plenamente, y de forma anticipada a la evaluación sistemática y estratégica, que la capacidad de trabajo y la dirección político/ideológica de su equipo de trabajo REAL, coincide exactamente con lo que el mismo piensa, fantasea o proyecta como el equipo IDEAL.
2. Focalizarse solamente sobre el “hacer o los resultados visibles” y en el cumplimiento de órdenes y horarios de trabajo. Este es el clásico ejemplo en donde lo importante es que un trabajador social haga muchas visitas y que un psicólogo al menos escuche a un pibe de vez en cuando (cuestiones que cualquier ser humano puede realizar sin ningún tipo de formación). No importa el “cómo” y el “para qué”, sino el “cuánto”, es decir, priorizamos la cantidad y no la calidad. Estamos en el campo de la evaluación meramente estadística (entendida de forma simple, en base al criterio de frecuencia) y en el campo de la disciplina de los cuerpos, por la disciplina misma (el horario y las “buenas formas” de comportamiento).
3. Hacer hincapié solo sobre el factor emocional/orgánico. Es decir, el típico caso en el cual el empleado “si tiene buena onda conmigo que soy el jefe está todo bien y seguro que trabaja impecable”, como así también, su contrapartida: “si no me cae bien, seguro que trabaja muy mal”. En esta dimensión también se juega el factor narcisista del jefe, es decir, la situación en donde el empleado presenta propuestas o proyectos para mejorar o crear “algo” que al jefe no se le había ocurrido antes, y que este último vivencia muy neuróticamente, como si fuera un señalamiento adrede de su propia falta (es decir, como una señalización de una falencia), en vez de una invitación a la construcción de un saber colectivo en post de mejorar o nutrir de diferentes puntos de vista, el trabajo en común. De esta última situación, a menudo, se desprende la famosa “rivalidad especular”, o duelo, de ver quién es el más apto, cuestión que muchas veces desconcierta hasta al propio empleado (dialéctica del amo y el esclavo de Hegel y el reconocimiento subjetivo en Lacan).
4. “Ojos que no ven corazón que no siente”, dice el dicho, y refiere a la estrategia por la cual el jefe simplemente pide y/o actúa en post de no enterarse de ningún conflicto o desequilibrio, sin interesarle mucho que se hace y que no se hace, y mucho menos el cómo. Simplemente espera que ningún conflicto o problema le llegue o le afecte concientemente (porque ya podrán suponer, que todo lo que sucede, de una u otra forma afecta a la totalidad del sistema del trabajo tengamos o no conciencia de ello).
5. El jefe que tiene mucha condición de liderazgo o militancia y que sabe que es fundamental «contagiar» en sus empleados con una misma idea-fin, o una ideología a seguir, o un objetivo que sea compartido por todos y que, a su vez, por sus características individuales puede hacerlo, pero descuidando de valorar, ponderar o jerarquizar la formación y capacidad técnica profesional de su personal. Esta situación suele generar buenas dinámicas de unión e integración grupal y una alta adherencia a objetivos en común pero no garantiza la calidad en las intervenciones desde un enfoque técnico profesional.
6. La estrategia del funcionario “proveedor”. Es aquella postura por la cual el jefe o referente cree o siente que su rol empieza y termina solo en brindar las condiciones materiales para que ese equipo funcione. Sean edilicias, sueldos, herramientas o insumos para talleres. Lo que suele pasar aquí es que los equipos quedan a la deriva de su propia capacidad y autorregulación y se desdibuja el rol estratégico de su función en un panorama mas amplio como lo es una política publica.
7. Y por último, la estrategia que implica formarse mínimamente y de forma general en relación a las distintas disciplinas de su equipo interdisciplinario, para poder entender tanto el recorte de su “objeto” de intervención, su “encuadre” de trabajo, y como piensa y construye cada quien su “campo” de acción. Dicho conocimiento del líder es necesario para hacer “encastrar” correctamente esas individualidades del equipo dentro de una estrategia más global, institucional y política. Estamos en el marco de un entendimiento sistémico e interdisciplinario con lógica colaborativa, pero como veremos mas adelante, por si sola, esta concepción racional académica no alcanza o no se sostiene a lo largo del tiempo.
Tal vez haya otras posibles, pero creo que estas han sido los «modos» de funcionamiento más recurrentes en mis experiencias laborales, como así también, en las de otras personas con las que he dialogado.
Ahora bien, se darán cuenta que ninguna de las estrategias es si mismas, es decir por si solas, puede ser efectiva para la conducción y evaluación RIGUROSA y SERIA de un grupo de trabajo profesional e interdisciplinario. Sin embargo, es lo que uno se encuentra a diario en el quehacer laboral y sobre todo en el ámbito público. Por supuesto que no estamos diciendo que pensar y ejecutar una estrategia de conducción y evaluación superadora a las ya listadas sea tarea fácil, pero si consideramos que es condición necesaria para generar un dinamismo de avance orgánico, institucional y coherente ideológicamente.
Cuando hablamos de coherencia ideológica, no nos estamos refiriendo a un partido político o a la adhesión al mismo, sino a todas aquellas representaciones, ideas, objetivos generales que los integrantes de un equipo deben tener en común para orientar sus acciones hacia una misma meta-fin. Este factor ideológico puede ser una misma concepción del estado, una forma particular de entender al pueblo, las comunidades y los vecinos jerarquizando sus necesidades, una idea de protección de los derechos de niñez, etc. Este componente ideológico es lo que desde otros puntos de vista mas superficiales, llaman «compromiso» o «ponerse la camiseta». Consideramos muy importante trabajar este aspecto en los grupos porque justamente es uno de los aspecto claves para generar grupalidad y organicidad en el trabajo colectivo.
En otras palabras, lo que estamos diciendo y diagnosticando es sencillo: la ausencia o mala conducción es responsabilidad plena del que tiene la responsabilidad orgánica para conducir, es decir, el jefe, responsable, conductor, o en el mejor de los casos, el líder.
A menudo, claro, eso no ocurre ya que es más fácil poner la falta en el empleado/técnico (ya que se encuentra en una posición a-simétrica de ejercicio de poder con respecto al jefe) que establecer una autocrítica o revisión por parte de este último.
Tampoco creemos que el horizontalismo puro sea una solución válida, ni que promueva institucionalidad orgánica, sino todo lo contrario. Ya en otro lado proponíamos lo que llamamos “horizontalismo centralizado” como modelo superador a las perspectivas verticalistas y a las perspectivas puramente horizontales.
Mi propuesta:
En relación a la experiencia en conducción institucional, como así a mi formación en análisis institucional, políticas públicas y en teoría y técnica de grupos, vamos a proponer lineamientos generales de lo que podríamos llamar a nuestros ojos, una verdadera estrategia de liderazgo en la construcción político-institucional:
1. El perfil de conducción debe incluir:
a. Un diagnóstico de la propias limitaciones y saberes técnicos profesionales, como así también de las habilidades y “puntos fuertes” de su propia personalidad.
b. Predisposición al cambio en función al intercambio con los empleados.
c. Disponibilidad para aprender más allá de lo que ya sabe o de lo que siente que sabe o debe saber.
d. Conciencia de la responsabilidad política y de conducción con respecto al funcionamiento de ese equipo y área de trabajo. Liderar correctamente es parte de sus responsabilidades laborales.
e. Perfil de liderazgo por sobre el perfil de jefe. El primero implica empatía y ejemplo, el segundo mera disciplina.
f. Habilidades y capacidad de persuasión y convencimiento en torno a la dimensión más ideológica o abstracta (no tiene que ver con las acciones concretas, sino con el plano de las ideas).
g. Disponibilidad para escuchar a todas y todos.
h. Debe ser un militante. El conductor en el ámbito de lo público no puede no ser un militante, ya sea del partido político que gobierna, o del estado como concepto, o de una ley, o de un paradigma. Un líder sin militancia es simplemente un jefe orientado solo al «resultado» y perderá la visión ideológica que permite orientar las practicas. En el ámbito publico, entonces, las opciones de conducción que le quedarán son la del clientelismo político, la del autoritarismo o la disciplina, todas estrategias que no generar organización social genuina. En cambio si adopta una perspectiva ideológica y la encarna en su sr y hacer cotidiano, posiblemente pueda persuadir a varias personas de su equipo del valor que tiene su visión.
2. La estrategia de conducción:
a. Aprender mínimamente sobre las disciplinas de los empleados. Lo cual va a posibilitar entenderlos, evaluarlos y empoderarlos o formarlos desde su propio “lenguaje nativo” profesional. Por ej., si bien mi formación preponderante es la psicología, necesité entender la noción de “situación” desde el trabajo social, como así también determinados conceptos del ámbito jurídico y médico.
b. Establecer en un lugar privilegiado las instancias de planificación colectiva, como por ejemplo las reuniones de equipo (ver horizontalismo centralizado). No alcanza con solo juntarse, hay que conducirlas y dinamizar una construcción colectiva del saber y una apropiación de lo producido en cada persona (sino todo queda solamente en meros dichos o teorías sobre el deber ser desde la visión del conductor).
c. Una evaluación de los procesos individuales de los empleados, del proceso institucional y del impacto de las intervenciones que ese equipo realiza en la comunidad. Estas deben ser acciones sistemáticas, que pueden tener que ver con las reuniones de equipo o con una “plantilla” de funcionamiento institucional y de procedimientos que podemos revisar en cualquier momento (registros de intervenciones, actas, etc.). La construcción de indicadores que permitan la evaluación integral no reduccionista es una tarea compleja que amerita otro posteo.
d. No alcanza con el hacer. El saber debe orientar el hacer y ese hacer debe ser coherente con legislaciones, con determinada ideología política de conducción, con cierta idea-fin de la institución y otras características “abstractas” que hacen a la direccionalidad del funcionamiento. El establecer ese norte, es responsabilidad ineludible del conductor.
e. Los perfiles de personalidades y los perfiles profesionales deben ser acordes al objeto de trabajo de la institución. No todos los talleristas pueden trabajar desde una perspectiva de derechos en niñez, ni todos los profesionales con perspectiva de género, etc., independientemente de su formación académica. También es necesario entender que un título no garantiza un saber específico, ni que un saber especifico garantiza un “saber hacer” en lo concreto y en todos los campos de intervención.
f. El conductor debe promover y posibilitar la continua formación de su equipo de trabajo. No solamente para actualizar y recordar la propia formación, sino también para revalorizar y reconocer su rol específicamente profesional.
g. Por último, pero no menos importante, el líder debe desarrollar y ser consciente de su postura ética y la de su equipo, ya que a fin de cuentas es, junto con la ideología, las brújulas mas importantes que orientan el hacer de las personas en el campo profesional